以下為美的集團(tuán)董事長方洪波為《丹納赫模式》撰寫的推薦序

中國企業(yè)穿越周期的行動(dòng)綱領(lǐng)

美的集團(tuán)自2004年開始學(xué)習(xí)國際先進(jìn)企業(yè)的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(ToyotaProduction System),嘗試在美的工廠推進(jìn)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益改善活動(dòng)，但效果一直不顯著。十多年前，經(jīng)高瓴資本引薦，我去美國拜訪了丹納赫集團(tuán)，對DBS有了更深入的認(rèn)識。從那時(shí)起，我們開始系統(tǒng)地學(xué)習(xí)DBS,并聘請了一家有DBS背景的咨詢公司助力，培養(yǎng)精益人才。根據(jù)顧問建議，美的集團(tuán)開始著手規(guī)劃設(shè)計(jì)美的商業(yè)系統(tǒng)(Midea Business System,MBS),設(shè)立了建立精益人才體系、打造方法論、實(shí)現(xiàn)工廠精益轉(zhuǎn)型三大目標(biāo)。2015年底，MBS在家用空調(diào)工廠試點(diǎn)，2016年擴(kuò)大到其他工廠，試點(diǎn)過程中逐步開展中高層精益訓(xùn)練營，建立人才培養(yǎng)流程和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)“改善周”模式，設(shè)定統(tǒng)一指標(biāo)體系和精益成熟度評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，效果顯著。2017年，MBS被全面導(dǎo)入各事業(yè)部和工廠，以價(jià)值流拉動(dòng)為核心推進(jìn)生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型。在高層帶頭、全員參與下，美的集團(tuán)通過聯(lián)合管理模式打造標(biāo)桿工廠并復(fù)制MBS,每年通過精益成熟度標(biāo)準(zhǔn)對工廠進(jìn)行現(xiàn)場評價(jià)。2018年，國內(nèi)工廠完成精益轉(zhuǎn)型。

2020年，美的集團(tuán)成立MBS能力中心，編寫60多份全價(jià)值鏈精益教材，對國內(nèi)所有工廠和供應(yīng)商進(jìn)行賦能。2023年起，MBS開始賦能海外工廠，新基地由專家按高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。截至2024年，美的集團(tuán)培養(yǎng)了眾多精益人才，推動(dòng)工廠效率年均提升約15%,打造了6座燈塔工廠。未來，MBS將結(jié)合海外特點(diǎn)持續(xù)完善，在價(jià)值鏈各維度研發(fā)新方法論和工具，在海外新業(yè)務(wù)整合中創(chuàng)造更大的價(jià)值。

當(dāng)楊益邀請我作序時(shí)，我深感本書的價(jià)值不僅在于解構(gòu)一家企業(yè)的傳奇，更在于為中國企業(yè)提供一套“穿越周期的行動(dòng)綱領(lǐng)”。在不確定的時(shí)代，唯有依賴戰(zhàn)略的定力、對常識的堅(jiān)持和文化的韌性，方能破浪前行。

不斷延伸企業(yè)核心能力的輻射半徑

丹納赫集團(tuán)早期的并購如同精準(zhǔn)狩獵，以低價(jià)“捕獲”被低估的資產(chǎn)，但真正令其蛻變的，是其逐步形成的、以并購為抓手進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級的策略。丹納赫集團(tuán)從多元化并購轉(zhuǎn)向聚焦醫(yī)療健康的歷程證明：企業(yè)的邊界不取決于資本厚度，而取決于核心能力的輻射半徑。

中國眾多傳統(tǒng)行業(yè)如房地產(chǎn)、橡膠制品、建筑材料等都在苦尋下一增長曲線而不得。在30多年前，丹納赫集團(tuán)同樣從傳統(tǒng)行業(yè)起步，但它通過系統(tǒng)化的并購和可復(fù)制的管理模式，游刃有余地進(jìn)入了多個(gè)新質(zhì)生產(chǎn)力行業(yè)。

提升效率，始終是工業(yè)文明的第一性原理。DBS脫胎于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，卻進(jìn)化為覆蓋基礎(chǔ)工具、精益運(yùn)營、增長引擎與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的全局操作系統(tǒng)。其本質(zhì)是將“經(jīng)驗(yàn)”轉(zhuǎn)化為“標(biāo)準(zhǔn)”,將“標(biāo)準(zhǔn)”固化為“基因”。

美的基于精益管理理念，參考DBS建設(shè)了自己的MBS。同時(shí)，美的深入推進(jìn)全面數(shù)字化，在DBS的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，將精益管理與數(shù)字化完美融合。中國有著世界一流的數(shù)字化生態(tài)，中國企業(yè)沒有沉重的歷史負(fù)擔(dān)，因此能直接將最先進(jìn)的數(shù)字化、智能化與管理體系打通。未來的效率競爭，既是精益管理能力的競爭，也是數(shù)據(jù)密度與算法精度的較量。

丹納赫集團(tuán)的全球化策略并非簡單的資產(chǎn)并購，而是內(nèi)生與外延的雙輪驅(qū)動(dòng)再加上“技術(shù)+文化+管理”的系統(tǒng)輸出。美的在海外布局17個(gè)研發(fā)中心、22個(gè)制造基地，推動(dòng)OBM(Own Branding &Manufacturing)優(yōu)先戰(zhàn)略，正是為了構(gòu)建“第二主場”。真正的全球化企業(yè)，必須讓研發(fā)扎根于本土需求，讓人才流動(dòng)于全球網(wǎng)絡(luò)。

借鑒丹納赫：看清差距，丈量路徑

本書絕非一本輕松易讀的商業(yè)故事書，而是一部信息密度極高的管理工具書。它將為企業(yè)家、投資人、學(xué)者解答三大困惑：

·如何通過并購實(shí)現(xiàn)“能力嫁接，產(chǎn)業(yè)升級”而非“規(guī)模堆砌”?

·如何讓精益管理從“工具”進(jìn)化為“基因”?

·如何在全球化的深水區(qū)中，平衡“本土化”與“一體化”?

對于包括美的在內(nèi)的眾多中國企業(yè)而言，丹納赫集團(tuán)既是一面鏡子，讓我們看清差距，更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。

40多年前，丹納赫集團(tuán)的創(chuàng)始人以100萬美元的貸款完成了第一起并購；如今，企業(yè)市值一度突破2000億美元。這一奇跡的背后，是對常識的堅(jiān)守——相信流程、尊重事實(shí)、效率至上。

2025年，全球經(jīng)濟(jì)依然充滿不確定性，但確定的是：唯有擁抱變革、堅(jiān)守常識、全球淬煉，方能穿越周期。愿這本書成為中國企業(yè)在探索轉(zhuǎn)型和全球化之路中的一蓋微燈，在擊水中流的征程中，幫助中國企業(yè)書寫屬于中國智造的下一個(gè)40年。